【文/严鹏】
质的压力：向日本学习
配资实盘排行1980年代，日本制造业在全球市场所向披靡，颇令欧美发达国家掀起一股学习日本的热潮。在很大程度上，日本制造业当时更加注重品质，更能满足消费者的需求，于是，质量管理成为欧美企业向日本学习的重要内容。然而，就如同丰田、山崎马扎克等一大批日本的优秀企业实际上是向欧美企业学到了先进的生产方式与品质理念一样，质量管理也不是日本本土产物，是二战后日本从美国引进的。
质量管理的开创性学者之一是美国的戴明（W. Edwards Deming）。二战结束后，作为一名抽样技术顾问，戴明于1947年和1950年去了日本，协助进行人口普查。1950年，日本科学家和工程师联合会（JUSE）的主要组织者小柳贤一邀请戴明在日本开展质量控制方法的讲座。戴明为此在日本开设了为期8天的初级培训。1950年夏天，参加培训的学员数量为：东京220名学员、大阪110名学员、福冈110名学员。1951年夏天，三地学员数量保持不变。戴明在培训中告诉日本学员，日本生产的任何产品，不管质量如何都能以垄断价格卖给亚洲其它地区的时代已经一去不复返了，日本人必须让自己的产品以质量和价格优势走向世界各地。他还强调，日本需要很长时间才能消除二战前日本产品的坏名声，一定要出口质量更好的产品，再也不要往国外运有缺陷的低级产品而损害日本制造商和工人的名誉。[1]从最初参加培训的学员数量看，戴明的思想在日本企业界能得到较大范围的传播。戴明后来称，从1950年7月起，每次在日本高管的会议上，他都会把一个连锁反应写在黑板上：
“提高质量→成本下降（因为返工少、错误少、延误少、阻碍少，机器时间和材料的利用率更好）→生产率提高→以更好的质量和更低的价格捕捉市场，维持营业→提供就业，更多就业机会。”[2]
爱德华兹·戴明
在上述连锁反应中，质量被摆在首位，是一切良好结果的第一动因，可见戴明的管理思想就是以提高质量为核心。戴明认为：“不要将质量依赖于检验。要从一开始就将质量渗透或融入产品，从而消除检验的必要。”他还指出：“通过持续不断地改进生产系统和服务系统来实现质量、生产率的改善以及成本的降低。”[3]这些原则相当符合精益生产的理念。不过，这些原则是戴明在1981年写下的，而那时精益生产已经由日本企业在实践中摸索出来了。但是，戴明记录了一些他在日本开展培训的最早的成果：
“到1951年夏天，也就是第一期讲座的一年之后，已经可以看到实实在在的效果。例如，位于名古屋附近的东洋棉纺织公司的一个工厂过去的600个工作位中有450个空着，线不断从织布机上掉出来，在这个问题被纠正之前的那一年，那些空位置上都曾有女工们在那儿工作。现在，这450名女工又回到了自己的生产岗位，该工厂有9000名工人。从纠正问题到专心生产这一改变意味着要在生产上多付出5%的努力。结果：不但产量增大，而且明显改善的产品质量使他们在价格和竞争中处于优势地位。富士钢铁公司报告说，他们生产一吨钢材比以前节约了20%的煤。田边制药公司报告说，对氨基水杨酸和其他产品的产量是原来的4倍。古河电工株式会社在横滨的工厂生产电线和电缆的产量已经大幅度提高，产品质量的一致性也大为提高。所有这些增产都没有増添任何新机器或新厂房。”[4]
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日本还专门设立了戴明奖对质量管理优异的企业进行表彰。丰田公司1961年开始在所有的工厂推行全面质量管理（TQC）体制，通过对全公司进行监查，把质量管理的工作划分为质量保证和成本管理，两者都是在产品完成前的预防工作。1965年，丰田公司获得了戴明奖。[5]总而言之，以戴明为一个符号，日本在二战后形成了重视质量管理的工业文化。
到了1987年，戴明已经开始劝告他的美国同胞向日本学习了：“大概从1958年起，日本产品大量涌入。产品价廉物美，不像战前或战争刚结束时的产品那样粗制滥造……那时美国人在打瞌睡吗？现在我们还没醒吗？我们的问题是质量。难道我们做不出优质产品吗？”[6]戴明的发问体现了美国以及其它发达国家向日本学习时代的氛围。
由于丰田生产方式诞生于汽车工业，因此，美国的汽车企业向日本学习顺理成章。1980年，福特汽车公司盈利锐减并失去大量市场份额，该公司决定到日本取经。恰好1979年福特汽车公司买下了日本马自达汽车公司24%的股票，而马自达公司的广岛工厂于1974年全面复制了丰田生产方式，因此，福特汽车公司能够通过前往马自达广岛工厂调研来了解精益生产。在数周的考察时间里，福特公司的决策层和工会领导发现，马自达公司生产323型轿车的费用只相当于福特公司生产同类车型护卫者轿车的60%，而且马自达在制造上发生的错误要少得多。此外，马自达能用比福特更快的速度和较少的气力开发新产品。回到美国后，福特公司开始运用精益生产的许多方面，不久就迎来了良好的市场结果。[7]福特汽车公司学习丰田生产方式配资资格条件，这一事件本身就充满象征意味。
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